講到設定目標你會想到什麼？新年願望？公司執行長的冠冕期許？發大財？其中，有多少人真的達成他們的目標呢？設定目標是件很簡單的事情，幾個字就講完，但是要設定『可以實現』的目標就困難得多。仔細想想，設定團隊目標表示我們有一個想要達成的標的，而這也是本文想探討的核心：如何透過設定目標引領團隊前進。

設定目標不是簡單的事情，但只要把握幾個要點，就能確定我們走在實踐目標的道路上。現在，請您繼續讀下去，找出可以實踐的目標，跟那些永遠不會實踐的新年願望、無法達成的 KPI 說掰掰。

首先，我們來了解目標的本質。目標：一種個人／組織／系統想要達到的結果，而且會為此制定計劃，設法達成。越是複雜的目標越需要妥善計畫，不是設定好標的之後埋頭苦幹就可以達成目標。如果以團隊／組織來說，最遠大的目標叫做願景，接下來可以拆分為年度目標／季度目標／Sprint Goal 等等。

目標與願景的差別在於目標應該要是明確且大體上可達成的。以此定義大如人生目標的老前娶妻生子小至明天想約隔壁小皮出來吃飯都算目標。而目標與執行的差別：執行是依據想達成的目標，產生需要做的事情，並且實際操作的過程。我們期望透過執行進而主動改變狀態，然而結果則不一定會達成目標。執行與結果的階段會在下一篇說明，此文我們先專注在『願景與目標』上。

至此我們講到了願景、目標、執行、結果，他們的關係大概是這樣：

至於為什麼結果好像不如願景所期待的，中間發生什麼事情，這些就先留給讀者思考。

願景

搜尋『公司願景』你可以看到各種類似上圖的文字，是的，他們多半是文字。 來源： 個人最喜歡的背包品牌https://www.peakdesign.com/pages/mission

而若搜尋『個人理想』則會出現類似這樣的敘述，他們通常是腦內的想像，偶爾會記錄成文字。 來源：https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5067405&page=1

講到願景／理想，必須要理解的是他們存在的目的是給予我們一個大方向，因此幾乎都是模糊的文字，模糊到幾乎可以說講了跟沒講一樣的程度，就如同釣在竿子上的胡蘿蔔，提供了持續性的動力。這樣的方向可能隨著環境或是自身狀況做些調整，不過整體來說，願景就像一顆北極星，我們依據北極星調整前進的方向，卻幾乎不可能到達北極星。

題外話：為什麼組織願景的敘述大多都是文字？因為文字是最好的團體概念的載體，我們可以用文字讓諸多個體有一個共同的模糊的認知，藉以取得一致的共識。相較之下個人除非需要與他人（或過去／未來的自己）溝通，不然也不需要把理想用文字記錄下來，僅在腦內有個想像的風景就已足夠。

驅動性

願景／理想除了抓大方向之外，另一個要素是要有驅動性。所謂驅動性是這件事情是要可以驅使參與者『主動』往此方向前進的。比如竿子上的胡蘿蔔對於兔子可能會有驅動性，對於一般人可能就沒什麼效果。從個人角度來看，驅動性大致上分成三類不互相衝突的領域：

1. 享受生命，並體會正常和健康的生活中正向的情感和情緒，如關係，愛好，興趣，娛樂，性愛等。
2. 研究美好生活，或「參與生命」，研究沉浸、忘我和幸福的益處，這是人們在正向投入他們的主要活動時的體驗。當一個人的能力和他的工作能較好地契合時，比如她確信在充分發揮能力的情況下，可以完成任務時，這些狀態就會出現。
3. 探討有意義的人生，或「生命歸屬」，討論人們如何從一些比個人更廣大和更持久的事情（例如大自然，社會團體，組織，運動，傳統，信仰體系）的參與和貢獻上，得到幸福，歸屬感，意義和目的。

團隊願景

以上是願景應該具有的樣貌，但實務上團隊願景是如何形成的呢？這要看團隊是怎麼形成的，比較常見的，是創始人／創始團隊在一番經歷後，建立了自己的價值觀，並且以此為核心找志同道合的朋友建立起產品團隊。另一種狀況是因為一個短期目標聚集起來比如說參加黑客松、寫作松，此種短期目標非常明確，但並不需要願景。不過當目標達成後團隊可以再次思考，是否有個更大的目標想達成，或是找出共通的價值觀轉變為更長遠的願景。

從這裡也可以知道願景不是固定不變的，隨著團隊成員的變動、市場的變化，都有可能需要調整。合理的狀況應該是隨著團隊規模的成長，願景會逐漸的穩定，否則一群人整天跟著願景東奔西跑其實是件滿累人的事情。

理解願景的定義之後，當我們身為團隊成員或是準成員，可以思考團隊的願景是什麼？是否符合個人的價值觀？符合的話就接著觀察團隊是否正在實踐願景的路上前進，不符合的話則該思考怎麼把團隊與個人的價值觀對齊。

如果你是團隊創始／核心成員，思考的角度會變成：這個團隊的願景是什麼？是否符合我們的價值觀？願景能幫助我們前進嗎？團隊是否往實踐願景的方向前進？如果沒有的話是為什麼，可以做什麼樣的調整？

就像文章開頭講的，設定目標並不是一件簡單的事情。上面的問題可以幫助我們思考並建立起一個有效的團隊願景。

目標

目標應該要是明確且大體上可行的

這句話是什麼意思？這要分成『明確』以及『可行』兩件事情來說。

清晰具體

所謂的明確指的是成員們看到目標之後有辦法形成一個一致清晰具體的畫面。而這是個相對值，你的目標成員的認知到哪裡，影響著你的目標必須要明確到什麼程度，比如說目標設定今年要有 200% 的業績成長，對於業務同仁來說會是個非常清晰具體的目標，但對於工程師來說也許連業績多少都不知道，這個目標就不能算是清晰具體。

我們可以從時間、成員、影響標的、預期情景來查看目標是否清晰。時間與成員比較容易理解，影響標的指的是這個目標所需改變的範圍，可以是業績，也可以是系統功能等，預期情景可以是一個統計數字的達標，也可以是一個新功能的上線。

但目標定義不是只要明確就可以執行了，還需要『可行性』，否則隨便設定 1000% 營收年增率也是個很明確的目標呢。

基於現實

目標要設定的多難？理想狀態是：踩在你想放棄的難度的那條線上，把油門催到最滿但又不致於縮缸。而現實上，我們要怎麼知道那條線在哪裡？所幸這樣的估算還是有跡可循，若有類似經驗時我們可以參考過去的經驗。但如果真的摸不著頭緒，一種代表你對該領域尚不熟悉，另一種可能是目標過於遠大。不熟悉的領域需要經驗者的參與，或者是回到前一篇文，把現狀釐清熟習些，再回來設定目標。如果是過於遠大的目標則需要規劃路徑並且拆分，比如目標是橫跨亞洲，那麼先把可能的路徑找出來，拆分成不同的段落，這樣每個段落就會有相對明確的階段目標與預估，最後我們就可以回頭調整大目標。

另外還有一種方式則是利用群眾的智慧[註1]，如果你想設定的目標沒有那麼驚世駭俗，但又不清楚也沒人問，可以考慮以下這種方式。

目標間的關聯性

願景 → 大目標 → 小目標 → 可執行事項 → 結果

這樣子的階層性背後有一個隱藏意涵，小目標其實是為了實現大目標而生，因此在執行後獲得結果時，也必須回頭看看是否有滿足大目標、滿足所設定的願景。並且就此結果再開始思考下一個目標在哪裡。

產品開發團隊的重要目標

對產品開發團隊來說，有兩個比較常見的標的：年度目標以及 Sprint Goal（如果你們沒在跑敏捷的話，就是一個短期的，一兩周內團隊要達成的目標）

團隊的年度目標基本上會以產品的現況與團隊願景做規劃，從市場現況及使用者來思考接下來可以做什麼。個人層面可以設定年度目標，可與團隊設定相同方向，近年來比較常見的目標管理方式有 OKR / MBO / KPI ，都是團隊給你一個大方向，自己訂立自己的目標。

至於 Sprint Goal 或是短期目標，重點會放在透過合理的目標設定獲得最大的產出。上一篇文提到的需求列表、年度目標，都可以做為短期目標設定時的參考。其中，明確定義完成的條件及規格、以及定義如何驗證功能是兩大重點。條件及規格確保我們依照需求產出，而驗證則是事後反思設定的目標是否能達到所想要的成果，以及未來可以如何改進。

摘要

• 願景給團隊一個大方向；目標則是定義明確且具可行的期望；執行是依據想達成的目標，產生需要做的事情，並且實際下去做的過程；結果則是執行後所產生的狀態。從階層性來看是：願景 → 大目標 → 小目標 → 可執行事項 → 結果
• 願景／理想除了抓大方向之外，另一個要素是要有驅動性，無論是享受生命、參與生命抑或是生命歸屬。
• 我們可以從時間、成員、影響標的、預期情景來查看目標是否清晰。另外基於過去經驗、拆分為小目標、或是群眾智慧來設定可行的目標。
• 產品開發團隊以產品的現況與團隊願景規劃出年度目標，以年度目標與需求列表來決定短期目標。訂立目標時務必有明確定義完成的條件及規格、以及定義如何驗證功能是否有達到預期的效果。

附註與參考

1. 平均並不決然平庸，在大多數情況下，一個眾人的猜測平均更有可能比那些其個別成員的準確。雖然它可能是違背我們的直覺，群眾可以比單打獨鬥的專家更聰明。——《群眾的智慧》